Od teorii do praktyki współdziałania

Dr Alicja

Winnicka-Popczyk

Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytet Łódzki

Pierwsza publikacja tekstu ukazała się w Magazynie Relacje nr 1/2013wydawanym przez stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych

Rozwój firm rodzinnych wymaga - poza czynnika­mi charakterystycznymi dla każdego typu przedsię­biorstw - uwzględnienia wpływu wielu dodatkowych czynników, wynikających ze specyfiki tych podmio­tów. Jednym z nich jest bez wątpienia uczestnictwo członków tej samej rodziny w zarządzaniu.

Znaczenie systemu wartości rodziny

W rozwiniętej gospodarce rynkowej firmy rodzinne zawdzięczają swoje powodzenie w dużej mierze przyjętemu systemowi wartości. System ten - stworzony przez założycieli i przekazywany następnym pokoleniom - stanowi zbiór zasad i reguł dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak też pożądanej postawy etyczno-moralnej członków rodziny zaangażowanych w przedsięwzięcie. Jest on swoistą „konstytucją" firmy, wyznaczającą postępowanie właścicieli, pracowników i organizacji jako całości. Najczęściej przybiera formę ustnego porozumienia, coraz częściej jednak rady rodzinne opracowują zbiór obowiązujących w firmie zasad w formie pisemnej. Ostatecznie ma on jednak charakter dobrowolny i ulega powolnym zmianom w czasie1.

Na system wartości firm rodzinnych mogą składać się najczęściej zasady o charakterze moralnego obowiązku spełnianego zarówno wobec rodziny, jak też prowadzonego przez nią przedsięwzięcia, m.in.: konieczność utrzymania rodzinnego charakteru firmy i przekazania jej następnemu pokoleniu, przywiązanie członków rodziny do firmy, ich lojalność, jedność, zaangażowanie, pracowitość, kultywowanie tradycji rodzinnej, wiara w siebie i upór w dążeniu do określonego celu, wierność obranej branży, gałęzi i programom produkcji.

Do niedawna jeszcze ważnym elementem systemu wartości firmy rodzinnej była niezmienność stylu kierowania, w chwili obecnej kwestionuje się również zasadę wierności obranemu przez poprzednie pokolenia rodzajowi działalności. Dzięki raczej konserwatywnemu charakterowi oraz pomimo całej swojej „ulotności" system wartości przedsiębiorstwa rodzinnego może spełniać wysoce użyteczną i stabilizującą rolę: O powoduje, że członkowie rodziny identyfikują swoje drogi życiowe z rozwojem i pomyślnością firmy, odpowiadają się za ciągłością i kontynuacją przedsięwzięcia oraz zachowaniem rodzinnej tradycji, O modyfikacje stylów postępowania w przedsiębiorstwie mają kontrolowany przebieg i noszą cechy ewolucji, co może być niewątpliwą zaletą, zważywszy na specyfikę firmy rodzinnej i trudne do przewidzenia stosunki na linii rodzina-firma, O konsoliduje i jednoczy rodzinę wokół działalności firmy, czyniąc z niej czynnik powodzenia przedsiębiorstwa, a nie barierę rozwoju. Specyfika zarządzania przedsiębiorstwem przez członków rodziny

Ważną cechą firmy rodzinnej - będącą konsekwencją wpływu systemu rodziny - jest specyfika zarządzania tym podmiotem. W zarządzaniu firmą rodzinną możemy mieć generalnie do czynienia z trzema sytuacjami związanymi z określoną fazą jej rozwoju, takimi jak: zarządzanie bezpośrednio przez właścicieli-założycieli, bezpośrednie zarządzanie przez kolejne generacje potomków założyciela, rozdział własności firmy i jej zarządzania.

J. Davis przedstawił pewne typowe zjawiska dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym, które można ująć następująco:

O spojrzenie na firmę zależy od znaczenia i usytuowania członków rodziny w przedsiębiorstwie, np. pełnią oni role menedżerów, członków rady nadzorczej i właścicieli, pracowników wykonawczych,

O stopień zaangażowania właścicieli w zarządzanie uzależniony jest od tego, która generacja rodziny prowadzi firmę. Z reguły w pierwszym pokoleniu właściciel wypełnia zarazem decydujące funkcje w zarządzaniu. W drugiej i trzeciej generacji role te pokrywają się w coraz mniejszym stopniu. Właściciele mają coraz słabszą orientację w biznesie, a mimo to nadal próbują zachowywać jak największą kontrolę,

O do zarządzania mogą być wprowadzane emocje i kryteria rodzinne, a nie profesjonalne. Najbardziej widoczne jest to w sytuacji, gdy role właścicielskie i menedżerskie oddalają się od siebie i chodzi o konieczność zatrudnienia ludzi o odpowiednim przygotowaniu, ale spoza rodziny. Podobną sytuacją jest konieczność wprowadzenia zmian w firmie, jak np. wycofanie się z tradycyjnej branży czy skorzystanie z zasobów finansowych instytucji zewnętrznych,

w większości rodzin obserwuje się trudności w wymianie informacji i komunikacji wzajemnej odnośnie do funkcjonowania firmy,

w wielu przedsiębiorstwach istnieje dość duża luka między ocenami sytuacji firmy ze strony właścicieli (często rozdrobnionych) a rzeczywistością gospodarczą, tzw. efekt różowych okularów, spowodowany negatywnym w tym przypadku skutkiem oddziaływania silnej kultury organizacyjnej na funkcjonowanie firmy.

Instytucje „rodzinnego" zarządzania firmą

W celu pokonania problemów informacyjnych oraz prze-zwyciężania pojawiających się konfliktów w wielu firmach dochodzi do tworzenia więzi organizacyjnych między członkami rodziny, wykorzystywanych na potrzeby przedsiębiorstwa. Najczęściej powoływane są dwa organy: zgromadzenie rodzinne i rada rodzinna. Skutecznym narzędziem może okazać się konstytucja firmy rodzinnej.

Do zgromadzenia rodzinnego należą wszyscy potomkowie założyciela, ich małżonki lub małżonkowie. Raz do roku odbywają się spotkania zgromadzenia rodzinnego, będące forum, na którym każdy ma okazję wypowiadania się o wszystkim, co go nurtuje. Jednocześnie spotkania te nie mają tak formalnego charakteru, jak np. zgromadzenie akcjonariuszy. Są to regularne spotkania wszystkich członków rodziny, zarówno tych pracujących w firmie, jak i tych zatrudnionych poza nią. Właściciel-senior informuje z wyprzedzeniem rodzinę o swoich przemyśleniach, oczekiwaniach, planach i decyzjach, udziela głosu każdemu i ma obo­wiązek wysłuchać wszystkich opinii. Na forum winny zapadać takie decyzje jak określenie priorytetów rodziny i firmy względem siebie czy wybór celów strategicznych realizowanych przez fir­mę. Członkowie rodziny powinni wyrażać swoje obiekcje i wątpliwości związane z konkretnymi projektami i decy­zjami w sposób bezpośredni, z pominięciem pośrednika, który może mieć swoje własne cele, interesy czy własną in­terpretację poruszanych kwestii. Niedopuszczalne jest, aby na forum dochodziło do ataków na niektórych członków rodziny za ich poglądy lub obwiniania ich za takie, a nie inne nastawienie do sprawy. Forum rodziny jest miejscem budowania konsensusu, a nie narzucania rozwiązań bę­dących wynikiem decyzji podjętych wcześniej w sposób arbitralny. Forum jest miejscem wyrażania zaufania, bez­stronności i sprawiedliwości. Właśnie te cechy winny być podstawą funkcjonowania firmy rodzinnej, a nie więzi emocjonalne.

Drugą instytucję stanowi rada rodzinna, składająca się z kilku osób i wybierana przez zgromadzenie rodzinne. Pełni ona funkcję formalnego kanału komunikacji między współwłaścicielami a radą nadzorczą i prezesem zarządu. Ponadto jest odpowiedzialna za:

O przygotowywanie spotkań w ramach zgromadzenia rodzinnego,

O rozpowszechnianie materiałów informacyjnych, O proponowanie kandydatów do rady nadzorczej, O opracowywanie dokumentów typu „wartości i procedury", będących swego rodzaju konstytucją rodzinnej firmy. Dokumenty te określają m.in. kwalifikacje upoważniające do kandydowania do rady nadzorczej, zasady ustalania dywidend i mianowania prezesa zarządu, zasady zatrudniania na kierowniczych stanowiskach członków rodziny itp.

Konstytucja firmy rodzinnej jest skutecznym narzędziem zapobiegającym ewentualnym konfliktom. Reguluje związane z sukcesją, zbywaniem udziałów, trybem pracy przez członków rodziny w firmie lub jej, sposobem wyceny firmy, pozycją seniora po przejściu na emeryturę itp. Ponieważ wszy-członkowie rodziny podpisują ten dokument, obszar możliwych konfliktów jest ograniczony do W Polsce znakomity przykład opracowania wdrożenia konstytucji firmy rodzinnej stanowi inicjatywa firmy „Roleski".

Kolejne pokolenia właścicieli w zarządzaniu firmą rodzinną

Wielu autorów dopatruje się związku miedzy kolejnymi generacjami rodziny a specyfiką zarządzania i niezbędnymi do rozwiązania problemami. Powszechnie uważa się, że pierwsza generacja tworzy, druga dziedziczy, a trzecia niszczy. Przedstawiciele trzeciej generacji przeceniają dotychczasowe sukcesy, są do końca przekonani, że firma zawsze będzie im zapewniać wygodny byt. W takich okolicznościach łatwo mogą przeoczyć fundamentalne zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu i wymagają od firmy dostosowania lub porzucenia pierwotnej logiki prowadzenia biznesu. Tak więc firmy rodzinne przechodzą szczególnie niebezpieczną fazę w okresie zarządzania przez trzecią generację. Czwarta generacja musi zatem niekiedy przystępować do drastycznych zmian. Zwykle absolutnie konieczne jest oparcie się na profesjonalnych menedżerach. W tej fazie zmienia się też ostatecznie świadomość członków rodziny. Rozumieją oni lepiej, że są wprawdzie właścicielami, lecz nie wynikają z tego automatycznie roszczenia do podejmowania decyzji menedżerskich. Jednocześnie nie chcą ograniczać się do całkiem pasywnej roli, stąd ich działalność w ramach zgromadzenia rodzinnego i rady rodzinnej. Zamierzają pełnić funkcję tzw. „oświeconego właściciela". W wielu firmach organizowane są szkolenia członków rodziny z zakresu działalności współczesnego przedsiębiorstwa oraz roli rodziny w zarządzaniu. Preferowane jest ponadto „sprawdzenie się" członków rodziny właścicielskiej - nawet tych najzdolniejszych -najpierw w innych przedsiębiorstwach, zanim obejmą stanowiska kierownicze we własnej firmie. W świecie zewnętrznym bowiem otrzymają rzeczywiste możliwości uczenia się, zetkną się z krytyką i odpowiedzialnością za poczynione błędy.

1 K. Safin, Zachowania strategiczne przedsiębiorstw rodzinnych w RFN, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", nr 2/1993, s. 26