Beata Poborska-Kobrzyńska

Psycholog i psychoterapeuta w Ośrodku Naukowo-Terapeutycznym „Ogrody Zmian", trener biznesu oraz rozwoju osobistego,

Pierwotna publikacja w magazynie Relacje nr 3/2014 wydawanym przez stowarzyszenie Inicjatyw Firm Rodzinnych

Specyfika firm rodzinnych w oczach psychologa, to przede wszystkim nieustający wpływ rodziny na firmę i firmy na rodzinę, odmienne cele, które spotykają się na styku firmowo-rodzinnym, emocjonalny tygiel oraz wartości, które dla biznesu familijnego są kluczowe...

Firma rodzinna to swoistego rodzaju niepowtarzalna mieszanka tego, co rodzinne i tego, co firmowe. Ze względu na swoją specyficzną konstrukcję jest niezwykle złożonym bytem pod względem psychologicznym. Na tę złożoność składa się wiele czynników, takich jak: O niepowtarzalność i odrębność - każda rodzina jest inna,
a jej odrębność ma bezpośredni wpływ na firmę; O występowanie podsystemów rodziny i przedsiębiorstwa, z jakich złożona jest firma rodzinna; te podsystemy wzajemnie się przenikają, wpływają ale też ścierają, co generuje różne psychologiczne konsekwencje: napięcia, zależności, konflikty, poczucie wspólnoty, zawiłości komunikacyjne, wpływy; O naturalny system wartości, zależny od tego, co dla danej rodziny jest ważne (rodzina współpracująca, operująca językiem miłości wpływa na przedsiębiorstwo w inny sposób niż rodzina skonfliktowana); relacje w rodzinie wpływające na przedsiębiorstwo w sposób zasadniczy (konflikt pokoleniowy, dziedziczenie, style zarządzania);
problemy rodzinne wpływające na funkcjonowanie przedsiębiorstwa; to, co do tej pory było skrywane, teraz ma się stać jawne.

Co to znaczy, że firma rodzinna jest niepowtarzalna i jakie to ma konsekwencje?

Chociaż wszystkie firmy rodzinne mają wspólny rys, to jednak każda z nich jest na tyle specyficzna, na ile niepowtarzalna jest rodzina, która ją tworzy. Każda rodzina jest inna. Ma swój styl, klimat, sposób funkcjonowania, rządzi się swoimi prawami i... to wszystko przenosi na grunt firmowy. Możemy przyjrzeć się rodzinie na przykład pod względem komunikacji: w jaki sposób członkowie rodziny przekazują sobie informacje, w jaki sposób wyrażają emocje, jak świętują sukcesy, w jaki sposób rozmawiają o porażkach, jak wyglądają w rodzinie spory. Jeżeli członkowie rodziny dostrzegają siebie i traktują swoje potrzeby na równi z potrzebami innych, możemy mówić o takim modelu, który ma szansę się uczyć, nie jest hermetyczny. Taka rodzina czerpie zarówno ze swoich członków, jak i ze świata - słyszy i widzi, co się dzieje. Możemy przypuszczać, że firma, którą taka rodzina powołała do życia będzie zachowywała się podobnie - to, co z zewnątrz, będzie miało szansę wniknąć do firmy i ją zmieniać. Wszelkie formy edukacyjne oraz nowinki technologiczne w takiej firmie nie powodują lęku, bo tożsamość firmy i rodziny jest ugruntowana. Z drugiej strony, jeżeli rodzina jest wysoce zrutynizowana („zawsze tak było, że to ojciec pracował i wyznaczał standardy"), to trudno będzie takiej firmie wpuścić do środka to, co jest nowe, świeże, nieznane, bo będzie to zagrażało jej stałości - tutaj granice są sztywne, nieprzepuszczalne.

Załóżmy, że w domu komunikacja odbywa się tak, że łącznikiem między  rodzicami  a dziećmi jest np. matka, która wszystko tłumaczy. Powstaje wtedy luka - ojciec nie komunikuje się bezpośrednio z dziećmi, dzieci nie mają szansy przekazać ojcu tego, co jest dla nich istotne, bo w tej wymianie pośredniczy matka. Trudno wtedy oczekiwać, że w firmie to się zmieni. Gdy ojciec będzie oczekiwał konkretów od swoich dzieci może się to okazać niewykonalne, bo zabraknie łącznika w postaci matki, do którego ta rodzina była przyzwyczajona.

Na podstawie tego przykładu chcę pokazać, iż zależności rodzinne oraz sposób funkcjonowania rodziny wpływa na to, co się dzieje w firmie, gdyż trudno się oddzielić od starego schematu będąc ciągle w tym samym towarzystwie. Zmieniają się co prawda funkcje - matka jest dyrektorem, syn staje się pracownikiem itd., ale nie zmieniają się role; dyrektorem jest jednak matka, a pracownikiem jest ten sam syn, który rano wpadł zostawić dzieci pod opieką młodszej siostry, mieszkającej jeszcze w domu rodzinnym. Od tego procesu nie da się tak łatwo odseparować. Firma rodzinna, jak żadna inna, aż się prosi o specyficzną uważność i pewnego rodzaju biegłość w przyglądaniu się także aspektom psychologicznym. Tu częściej niż gdzie indziej potrzebna jest taka umiejętność stawania z boku, tzw. stop klatka, która ułatwia oddzielenie się od tego co domowe, a przynajmniej ułatwia zobaczenie - co się teraz z nami dzieje i dlaczego.

Przenikanie się podsystemów i co z tego wynika, czyli model systemowy

Firma rodzinna to takie specyficzne miejsce, taki system, który składa się z dwóch bardzo ważnych i integralnie ze sobą związanych podsystemów: firmy i rodziny. Z tego wynikają różnice w celach (obu podsystemów), emocjonalny tygiel i konflikty.
Każdy z podsystemów rządzi się swoimi prawami i odrębną dynamiką, inne sprawy są istotne w każdym z nich. I tak podsystem rodzina jest nastawiony przede wszystkim na dbanie o własne dobro, jest skierowany do środka, do wewnątrz. Podsystem firma natomiast jest skierowany z natury swojej na zewnątrz: na środowisko biznesowe, na nowinki technologiczne, na kontrahentów, klientów, reklamę.
Odmienne potrzeby obu systemów generują odmienne cele. I tak celem rodziny jest dbanie o jej członków i współpraca, celem natomiast firmy jest osiąganie zysku. Niektóre nieuświadamiane cele firmowe jakby od wewnątrz sterują firmą, choć często nie są na głos wypowiadane, i przekładają się na decyzje biznesowe. Na przykład często „ukrytym" celem firmy rodzinnej bywa trwałość i stabilność, a nie maksymalizacja zysku. W związku z tym, aby zapewnić bezpieczeństwo rodzinie, może dojść na nieświadomym poziomie do wycofania się z rozwojowego charakteru firmy, jeżeli będzie zagrażał stabilizacji rodziny.
Podsumowując ten wątek można ująć to następująco: rodzina to system mający za swoje cele prokreację, prowadzenie wspólnego gospodarstwa, organizowanie życia członków rodziny, zaspokojenie potrzeb wewnętrznych. Przedsiębiorstwo natomiast zaspokaja potrzeby obcych, jest związane z podejmowaniem ryzyka oraz z ekonomiczną samodzielnością. W związku z tym w obydwu systemach mogą obowiązywać odmienne normy. W firmie ważne są zasoby, jakimi dysponują pracownicy (ich kwalifikacje, podejście do pracy, możliwości), w rodzinie zaś ważna jest relacja i stopień pokrewieństwa. W biznesie familijnym nie bez znaczenia jest stwarzanie szans dla bliskich, a więc to stopień pokrewieństwa determinuje zatrudnienie. Zdawanie sobie sprawy z tego faktu może zniwelować pewne napięcia - nie oczekujmy od wszystkich członków rodziny takiego samego zaangażowania w biznes rodzinny i takiego samego pakietu kwalifikacji - jednych biznes może zajmować mniej, mogą chcieć spróbować czegoś innego w życiu, inni będą mieli ochotę się dokształcić, zmienić zawód, by wesprzeć w ten sposób rodzinę i pracować dla wspólnej firmy. Rozliczanie w firmie rodzinnej jest także inne niż w przedsiębiorstwach nierodzinnych, co jest być może nawet oczywiste, ale i trudne - inaczej rozliczamy z wykonanej pracy niezwiązanego z nami pracownika, inaczej córkę, która właśnie wróciła z urlopu macierzyńskiego i w związku z tym poświęca pracy mniej czasu i energii, niż byśmy oczekiwali. Ta inność oczywiście budzi różnorakie emocje. Od złości po bezradność - no bo z jednej strony umówiliśmy się, że jak wraca z urlopu to zaczyna pracować pełną parą, z drugiej strony przecież to córka, a czas, którego jej brakuje w firmie przeznacza na pielęgnację naszych wnuków. To wszystko razem nie zawsze jest łatwo zrozumieć i zaakceptować... •

Zapraszam do zgłębiania psychologicznych aspektów zarządzania. W kolejnym odcinku będzie o emocjach, konfliktach oraz wartościach w przedsiębiorstwach familijnych.