Pierwsza publikacja na blogu www.budziak.pl
Dawniej rodziny rzadko planowały sukcesję – bo planowanie sukcesji związane jest z jednej strony z firmą wartą kontynuowania, a z drugiej z wiarą i możliwościami, że państwo, los i historia w tym nie przeszkodzą. Po prawie trzydziestu latach od tzw. Ustawy Wilczka obie wspomniane przesłanki są bardziej realne. Coraz więcej rodzin przedsiębiorców musi zmierzyć się z pytaniem, jak przejąć pałeczkę w sztafecie pokoleń?
Poprzednie pokolenia mogły sobie radzić bez formalnych planów sukcesji. Po prostu „stara gospodarka” nie była tak dynamiczna, skomplikowana, a rodzinne więzy i zobowiązania były silniejsze. Dzieci do małego wyrastały z przeświadczeniem, że wcześnie dołączą do rodzinnego biznesu. Pewne reguły postępowania wyznaczały wręcz feudalne prawa czy zwyczaje: naturalne było, że najstarszy syn przejmuje stery. Teraz nie jest to tak naturalne i oczywiste, a rola i aspiracje kobiet w biznesie wzrosły proporcjonalnie do ich sukcesów w wykształceniu.
Dzisiejsze rodziny mają mniej dzieci. Globalizacja i tempo zmian technologicznych naraża biznes na rosnące ryzyko konkurencji. A dzieci nie czują się związane wyborami rodziców a szukają samorealizacji na własną rękę. Nie chcą dziedziczyć ich zobowiązań. A biznesy rodziców nie zawsze postrzegają jako szansę dla siebie.
Część rodzin zostawia w takiej sytuacji sprawy same sobie. Czują się bezradne wobec braku zainteresowania dzieci kontynuacją ich drogi. Inne widzą szanse i próbują działać. Mimo, że zwykle sukcesja to nie jest prosta sprawa. Dla tych rodzin mam 3 rady, pomagające w skoncentrowaniu się na najważniejszych sprawach.
- Nie skupiać się na sprawach technicznych
Zwykle sukcesja kojarzy się ze spadkobraniem i testamentem. To właśnie jest sprawa techniczna, która przesłania istotę zmiany pokoleń w biznesie. Zwykle w firmach rodzinnych najbardziej kluczowe problemy związane są z rodziną a nie z biznesem – ważniejsze i priorytetowe pytanie brzmi: kto jest zdolny podejmować dobre decyzje?, a nie: jakie decyzje są do podjęcia?
Na dobre i na złe, firmy rodzinne są napędzane emocjami w pełnym spektrum: od miłości do nienawiści, od entuzjazmu do zniechęcenia, od wstydu do dumy. A często bywa, że uczucia te nie zawsze mają pokrycie w rzeczywistości, a są jedynie efektem złudzeń, mitów, lojalności czy chęci zachowania twarzy wobec otoczenia.
Rodzinom przedsiębiorców łatwo jest skryć się za technikaliami – pisanie testamentów, obmyślanie planów, umów, dzielenie majątku, optymalizacja podatkowa. Dla doradców to również wygodny wymiar – mogą wykazać profesjonalną przewagę nad swoimi klientami. Natomiast bez rozwiązania wtedy zostaje rozwiązywanie najważniejszych spraw związanych z oczekiwaniami rodziny i możliwościami ich spełnienia.
Większą szansę na przezwyciężenia kryzysu sukcesyjnego mają te rodziny, które zrozumieją, że profesjonalnego wsparcia potrzebują przede wszystkim w zakresie składnika rodzinnego ich biznesu: budowaniu kompetencji, zaufania, priorytetowych wartości.
- Konflikt nie może rządzić sukcesją!
Wiele rodzin decyduje się na planowanie sukcesji z obawy przez konfliktem. Na horyzoncie majaczy np. napięcie między rodzeństwem lub ich małżonkami. To dobrze, że widząc problemy chcemy im zapobiec. Zwykle służy temu Ład Rodzinny: konstytucja biznesu rodzinnego a przede wszystkim jej „uprawianie”. Jednak planowanie sukcesji nie ogranicza się zapobiegania konfliktom. Nie tworzą one wizji firmy. Chociaż, jeśli konflikt dotyczy celów, wartości czy wizji firmy, to może być dla firmy nawet produktywny. Niestety, moje doświadczenie mówi, że częściej konflikt, choć rozgrywa się na „terenie” firmy, to dotyczy czegoś innego – np. poczucia sprawiedliwości, godności, potrzeby rewanżu za prywatne urazy.
Ład Rodzinny powinien „kanalizować” konflikty. Jednak jego główną rolą jest umożliwienie rodzinie kształtowania efektywnej wizji prowadzenia wspólnego biznesu. Nie tylko dla siebie, ale i w perspektywie kolejnych pokoleń.
W silnych rodzinach wizje i wartości dotyczące rodziny i biznesu nie są przypadkowe, ale powstają i są “uprawiane” od wczesnego momentu i są wzmacniane osobistym ich stosowaniem w życiu prywatnym i zawodowym. Szanse sukcesji rosną, jeśli podejście to szczerze podzielane są przez młodsze pokolenia.
Wizje i wartości zawarte i spisane w dokumentach Ładu Rodzinnego ułatwiają orientację w priorytetach rodziny. Także osobom, które do niej dołączają, albo z nią współpracują.
- Nie wciągać za wcześnie sukcesorów do biznesu
Każde pokolenie odkrywa ze zdziwieniem, że kolejne jest inne. Przekłada się to na wszelkie sfery. Zarówno rodzinną, jak i zawodową. Niestety, jedynie mniej niż 1/3 przedsiębiorców przygotowuje aktywnie i rozmysłem swoje dzieci do przejęcia biznesu. Nie chodzi to o edukację, ale o odpowiednie wychowanie. O przygotowanie do kreatywności, przywództwa i brania odpowiedzialności za siebie i innych.
To szczególnie trudnym jest znalezienie równowagi między rodzinną miłością objawiającą się wsparciem członków rodziny a kompetencjami, które wnoszą pracownicy spoza rodziny. Jak nie krzywdzić żadnej ze stron? Jak promować rozwój członków rodziny, kreować ich aspiracje, sprawdzać obiektywnie postęp w nabieraniu odpowiednich kompetencji?
Uważam, że najzdrowiej jest wcześnie zdeklarować intencje w zakresie sukcesji między pokoleniami, ale przygotowując członków rodziny do przejęcia pałeczki, dać im się sprawdzić wpierw POZA rodzinną firmą. Poza przypadkami losowymi, wejście do firmy rodzinnej młodego pokolenia powinno być związane z nową wartością dodaną dla niej, a nie z samym dopuszczeniem do profitów z niej. Decyzja sukcesora powinna być dojrzała i łączyć zobowiązanie wobec rodziny ze sprawdzoną poza firmą oceną własnej przydatności. W przeciwnym razie do firmy wprowadzimy jedynie dodatkowy koszt, a nie zysk.