Tożsamość firm rodzinnych - atut czy słabość w budowaniu wizerunku rynkowego? Wojciech R. Popczyk

Pierwotna publikacja w magazynie Relacje nr 1 z 2013, wydawanym przez stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych

Dr Wojciech Popczyk

Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu Łódzkiego

W rozwiniętych gospodarkach rynkowych takich jak amerykańska, brytyjska czy niemiecka określe­nie „rodzinne" dodaje wartości przedsiębiorstwu. W folderach, katalogach, ulotkach informacyj­nych, spotach reklamowych, a także w prospek­tach emisyjnych właściciele bez względu na wielkość swoich biznesów eksponują rodzinność jako jedną z kluczowych informacji kierowaną do klientów, dostawców, potencjalnych kooperan­tów, instytucji finansowych czy inwestorów.

Dla wymienionych wyżej uczestników otocze­nia rodzinność biznesu oznacza większe bez­pieczeństwo zawieranych z nim transakcji, za­dowolenie z jakości oferowanych produktów, wysoką kulturę obsługi, empatię wobec kon­trahentów, wrażliwość na zróżnicowane potrzeby klientów docelowych i gotowość doskonalenia i dostosowywania swojej oferty do nich w celu maksymalizacji zadowolenia, w końcu wyjątkową odpowiedzialność społeczną. Taki od­biór firm rodzinnych przez otoczenie ułatwia im budowa­nie przewagi konkurencyjnej nad firmami nierodzinnymi, powiększanie lojalności klientów, zmniejszanie wrażliwości rynku na wzrosty cen oferowanych produktów, wprowa­dzanie nowych produktów na rynek, a także wybór od­powiednich partnerów do wspólnych przedsięwzięć czy pozyskiwanie zewnętrznych i kapitałowych źródeł finan­sowania. Dzieje się tak dzięki wyróżniającym umiejętno­ściom firm rodzinnych w zakresie kreowania kapitału spo­łecznego także zewnętrznego, którego wynikiem jest silna reputacja. A zatem rodzinność jest specyficznym „ekwiwa­lentem" marki.

Realia polskie, niestety, są takie, że o ile odbiór społecz­ny firm rodzinnych stale się poprawia i rośnie świadomość znaczenia tych podmiotów dla młodej gospodarki rynko­wej, o tyle sami właściciele często jednak ukrywają tożsa­mość swoich biznesów albo niepewnie, zdecydowanie za słabo ją eksponują tracąc korzyści, jakie się z nią wiążą. Wi­doczne jest to w prospektach emisyjnych niektórych spółek publicznych notowanych na rynku podstawowym i New-Connect, w których mimo ewidentnego charakteru rodzin­nego (struktura akcjonariatu i rady nadzorczej) pomija się informacje na temat powiązań rodzinnych osób pełniących role zarządcze lub/i nadzorcze. Nierzadką praktyką auto­rów prospektów emisyjnych (autoryzowanych doradców) jest traktowanie rodzinności jako specyficznej formy ryzy­ka dla inwestorów i wspominanie o niej w części prospektu opisującej wszystkie rodzaje ryzyk związanych z danym biznesem. Niechęć do manifestowania rodzinnego charak­teru biznesu wynika z przekonania, że rodzinność kojarzy się z nepotyzmem i niskim poziomem profesjonalizacji zarządzania. To właśnie szkodliwe stereotypy, utrzymu­jące się w tym względzie w Polsce są odpowiedzialne za stosunek wielu przedsiębiorców do rodzinności swoich biznesów. Tymczasem na liczących się giełdach światowych komunikat o rodzinnym charakterze spółki zwiększa zain­teresowanie nią inwestorów z racji ich świadomości co do bezpieczeństwa i ponadprzeciętnej rentowności inwestycji w tego rodzaju podmiot gospodarczy.

Wyniki pierwszych znaczących badań wskazujących na wyższą efektywność firm rodzinnych niż nierodzinnych zostały opublikowane już w 2003 r1. Wbrew oczekiwaniom autorów okazało się, że firmy rodzinne amerykańskie z listy S&P500 w okresie 1992-1999 osiągały znacząco lepsze wyni­ki działalności od swoich odpowiedników nierodzinnych. Obaliło to przekonanie, że koncentracja własności i kon­troli rodzinnej skorelowana jest negatywnie z osiąganymi wynikami finansowymi oraz, że zarząd rodziny działa na zasadzie agencji w stosunku do mniejszościowych udzia­łowców spoza rodziny. W trybie nieakademickim zwery­fikowano pozytywnie wyniki cytowanych badań Ander­sona i Reeba z inicjatywy Business Week też na próbie firm S&P500 analizując ich wyniki osiągane w latach 1993-20032. Badania przeprowadziła firma konsultingowa Spencer Stu­art. Podobne analizy wykonane przez Thomson Financial dla Newsweeka na sześciu głównych indeksach giełdowych w Europie od Londyńskiego FTSE do Madryckiego IBEX potwierdziły, że firmy rodzinne osiągają lepsze wyniki od firm nierodzinnych. Podobną prawidłowość stwierdzono w warunkach polskich w odniesieniu do giełdy podstawo­wej w Warszawie. Wyniki opublikowane zostały w 2010r w Family Business Review.3

Badania przeprowadzone przez Thomson Financial w 2005 roku potwierdziły, że podobnie kształtują się war­tości akcji firm rodzinnych w całej Europie, a indeks brytyj­skich firm rodzinnych stworzony przez Manchester Busi­ness School przewyższał indeks FTSE o 40% w latach 1995-2005. Zatem kolejną cechą różniącą duże firmy rodzinne od nierodzinnych jest osiąganie przez te pierwsze lepszych notowań akcji na giełdzie. Wpływ „elementu rodziny" na te wyniki może wynikać z na­stępujących czynników: O lepsze wyniki finansowe, O konsekwentne, zgodne cele strategiczne, O strategie długookresowe, O mniejsza presja na korzyści krótkookresowe, O konserwatywny, ostrożny stosunek do ryzyka gwa­rantujący długowieczność, O kultura rodzinna przejawiająca się większą troską o pracowników, większym poczuciem odpowie­dzialności wobec nich i otaczającej społeczności, O większa elastyczność i odporność na okresy słabszej koniunktury.

 

Dzięki wyżej wymienionym charakterystykom fir­mom rodzinnym publicznym łatwiej jest zwiększać ka­pitalizację, przeprowadzać kolejne udane emisje akcji oraz odnotowywać mniejsze spadki notowań w czasach dekoniunktury niż ich odpowiednikom nierodzinnym. Zarówno publiczne, jak i niepubliczne polskie przedsiębiorstwa rodzinne powinny manifestować swoją rodzinność przy każdej nadarzającej się okazji i wykorzy­stywać ją w procesie budowania swojej pozycji w coraz bardziej wymagającym otoczeniu rynkowym narodowym i globalnym, gdzie zasoby niematerialne odgrywają klu­czową rolę, decydują o przetrwaniu i rozwoju biznesu w długiej perspektywie czasu. Należy pamiętać, że kapi­tał społeczny rodziny jest zasobem strategicznym, który może powstać tylko w ramach sieci relacji rodzinnych (we­wnętrznych i zewnętrznych).

1   R.C. Anderson, D.M. Reeb, (2003), Founding family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500. Journal of Fi­nance, 58(3), s. 1301-1328.

2   Business Week, (2003), Family Inc. Business Week, November 10, s. 100-114.

3   O. Kowalewski, O. Talavera, I. Stetsyuk, (2010), Influence of family involvement in management and ownership on firm per­formance: Evidence from Poland, „Family Business Review", 23(1), ss. 45-59.