25 listopada 2018 roku weszła w życie „Ustawa o zarządzie sukcesyjnym„. Jeśli firma wpisana do CEIDG będzie miała ustanowionego zarządcę sukcesyjnego, to po śmierci jej właściciela w mocy pozostaną umowy o pracę, kontrakty, zezwolenia, pozwolenia czy koncesje związane z jego przedsiębiorstwem; przez okres sprawowania zarządu sukcesyjnego będzie można też posługiwać się nazwą firmy, NIP-em i firmowym kontem zmarłego przedsiębiorcy.
W związku ze zmianami Ministerstwo Przedsiębiorczości i Technologii przygotowało szereg porad dla przedsiębiorców rodzinnych, które znajdziecie w załączonych poniżej plikach PDF oraz na stronie domowej MPiT. Omówiono tam kwestie formalne i prawne związane z wprowadzeniem zarządcy sukcesyjnego, który stanie się sukcesorem firmy po śmierci pierwotnego właściciela. Wyjaśniono też kwestie podatkowe w okresie przejściowym oraz udostępniono szereg wzorów dokumentów, niezbędnych do przeprowadzenia procesu.
Od teorii do praktyki współdziałania
Winnicka-Popczyk
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytet Łódzki
Pierwsza publikacja tekstu ukazała się w Magazynie Relacje nr 1/2013wydawanym przez stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych
Lead
Rozwój firm rodzinnych wymaga - poza czynnikami charakterystycznymi dla każdego typu przedsiębiorstw - uwzględnienia wpływu wielu dodatkowych czynników, wynikających ze specyfiki tych podmiotów. Jednym z nich jest bez wątpienia uczestnictwo członków tej samej rodziny w zarządzaniu.
Znaczenie systemu wartości rodziny
W rozwiniętej gospodarce rynkowej firmy rodzinne zawdzięczają swoje powodzenie w dużej mierze przyjętemu systemowi wartości. System ten - stworzony przez założycieli i przekazywany następnym pokoleniom - stanowi zbiór zasad i reguł dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak też pożądanej postawy etyczno-moralnej członków rodziny zaangażowanych w przedsięwzięcie. Jest on swoistą „konstytucją" firmy, wyznaczającą postępowanie właścicieli, pracowników i organizacji jako całości. Najczęściej przybiera formę ustnego porozumienia, coraz częściej jednak rady rodzinne opracowują zbiór obowiązujących w firmie zasad w formie pisemnej. Ostatecznie ma on jednak charakter dobrowolny i ulega powolnym zmianom w czasie1.
Na system wartości firm rodzinnych mogą składać się najczęściej zasady o charakterze moralnego obowiązku spełnianego zarówno wobec rodziny, jak też prowadzonego przez nią przedsięwzięcia, m.in.: konieczność utrzymania rodzinnego charakteru firmy i przekazania jej następnemu pokoleniu, przywiązanie członków rodziny do firmy, ich lojalność, jedność, zaangażowanie, pracowitość, kultywowanie tradycji rodzinnej, wiara w siebie i upór w dążeniu do określonego celu, wierność obranej branży, gałęzi i programom produkcji.
Do niedawna jeszcze ważnym elementem systemu wartości firmy rodzinnej była niezmienność stylu kierowania, w chwili obecnej kwestionuje się również zasadę wierności obranemu przez poprzednie pokolenia rodzajowi działalności. Dzięki raczej konserwatywnemu charakterowi oraz pomimo całej swojej „ulotności" system wartości przedsiębiorstwa rodzinnego może spełniać wysoce użyteczną i stabilizującą rolę: O powoduje, że członkowie rodziny identyfikują swoje drogi życiowe z rozwojem i pomyślnością firmy, odpowiadają się za ciągłością i kontynuacją przedsięwzięcia oraz zachowaniem rodzinnej tradycji, O modyfikacje stylów postępowania w przedsiębiorstwie mają kontrolowany przebieg i noszą cechy ewolucji, co może być niewątpliwą zaletą, zważywszy na specyfikę firmy rodzinnej i trudne do przewidzenia stosunki na linii rodzina-firma, O konsoliduje i jednoczy rodzinę wokół działalności firmy, czyniąc z niej czynnik powodzenia przedsiębiorstwa, a nie barierę rozwoju. Specyfika zarządzania przedsiębiorstwem przez członków rodziny
Ważną cechą firmy rodzinnej - będącą konsekwencją wpływu systemu rodziny - jest specyfika zarządzania tym podmiotem. W zarządzaniu firmą rodzinną możemy mieć generalnie do czynienia z trzema sytuacjami związanymi z określoną fazą jej rozwoju, takimi jak: zarządzanie bezpośrednio przez właścicieli-założycieli, bezpośrednie zarządzanie przez kolejne generacje potomków założyciela, rozdział własności firmy i jej zarządzania.
J. Davis przedstawił pewne typowe zjawiska dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym, które można ująć następująco:
O spojrzenie na firmę zależy od znaczenia i usytuowania członków rodziny w przedsiębiorstwie, np. pełnią oni role menedżerów, członków rady nadzorczej i właścicieli, pracowników wykonawczych,
O stopień zaangażowania właścicieli w zarządzanie uzależniony jest od tego, która generacja rodziny prowadzi firmę. Z reguły w pierwszym pokoleniu właściciel wypełnia zarazem decydujące funkcje w zarządzaniu. W drugiej i trzeciej generacji role te pokrywają się w coraz mniejszym stopniu. Właściciele mają coraz słabszą orientację w biznesie, a mimo to nadal próbują zachowywać jak największą kontrolę,
O do zarządzania mogą być wprowadzane emocje i kryteria rodzinne, a nie profesjonalne. Najbardziej widoczne jest to w sytuacji, gdy role właścicielskie i menedżerskie oddalają się od siebie i chodzi o konieczność zatrudnienia ludzi o odpowiednim przygotowaniu, ale spoza rodziny. Podobną sytuacją jest konieczność wprowadzenia zmian w firmie, jak np. wycofanie się z tradycyjnej branży czy skorzystanie z zasobów finansowych instytucji zewnętrznych,
w większości rodzin obserwuje się trudności w wymianie informacji i komunikacji wzajemnej odnośnie do funkcjonowania firmy,
w wielu przedsiębiorstwach istnieje dość duża luka między ocenami sytuacji firmy ze strony właścicieli (często rozdrobnionych) a rzeczywistością gospodarczą, tzw. efekt różowych okularów, spowodowany negatywnym w tym przypadku skutkiem oddziaływania silnej kultury organizacyjnej na funkcjonowanie firmy.
Instytucje „rodzinnego" zarządzania firmą
W celu pokonania problemów informacyjnych oraz prze-zwyciężania pojawiających się konfliktów w wielu firmach dochodzi do tworzenia więzi organizacyjnych między członkami rodziny, wykorzystywanych na potrzeby przedsiębiorstwa. Najczęściej powoływane są dwa organy: zgromadzenie rodzinne i rada rodzinna. Skutecznym narzędziem może okazać się konstytucja firmy rodzinnej.
Do zgromadzenia rodzinnego należą wszyscy potomkowie założyciela, ich małżonki lub małżonkowie. Raz do roku odbywają się spotkania zgromadzenia rodzinnego, będące forum, na którym każdy ma okazję wypowiadania się o wszystkim, co go nurtuje. Jednocześnie spotkania te nie mają tak formalnego charakteru, jak np. zgromadzenie akcjonariuszy. Są to regularne spotkania wszystkich członków rodziny, zarówno tych pracujących w firmie, jak i tych zatrudnionych poza nią. Właściciel-senior informuje z wyprzedzeniem rodzinę o swoich przemyśleniach, oczekiwaniach, planach i decyzjach, udziela głosu każdemu i ma obowiązek wysłuchać wszystkich opinii. Na forum winny zapadać takie decyzje jak określenie priorytetów rodziny i firmy względem siebie czy wybór celów strategicznych realizowanych przez firmę. Członkowie rodziny powinni wyrażać swoje obiekcje i wątpliwości związane z konkretnymi projektami i decyzjami w sposób bezpośredni, z pominięciem pośrednika, który może mieć swoje własne cele, interesy czy własną interpretację poruszanych kwestii. Niedopuszczalne jest, aby na forum dochodziło do ataków na niektórych członków rodziny za ich poglądy lub obwiniania ich za takie, a nie inne nastawienie do sprawy. Forum rodziny jest miejscem budowania konsensusu, a nie narzucania rozwiązań będących wynikiem decyzji podjętych wcześniej w sposób arbitralny. Forum jest miejscem wyrażania zaufania, bezstronności i sprawiedliwości. Właśnie te cechy winny być podstawą funkcjonowania firmy rodzinnej, a nie więzi emocjonalne.
Drugą instytucję stanowi rada rodzinna, składająca się z kilku osób i wybierana przez zgromadzenie rodzinne. Pełni ona funkcję formalnego kanału komunikacji między współwłaścicielami a radą nadzorczą i prezesem zarządu. Ponadto jest odpowiedzialna za:
O przygotowywanie spotkań w ramach zgromadzenia rodzinnego,
O rozpowszechnianie materiałów informacyjnych, O proponowanie kandydatów do rady nadzorczej, O opracowywanie dokumentów typu „wartości i procedury", będących swego rodzaju konstytucją rodzinnej firmy. Dokumenty te określają m.in. kwalifikacje upoważniające do kandydowania do rady nadzorczej, zasady ustalania dywidend i mianowania prezesa zarządu, zasady zatrudniania na kierowniczych stanowiskach członków rodziny itp.
Konstytucja firmy rodzinnej jest skutecznym narzędziem zapobiegającym ewentualnym konfliktom. Reguluje związane z sukcesją, zbywaniem udziałów, trybem pracy przez członków rodziny w firmie lub jej, sposobem wyceny firmy, pozycją seniora po przejściu na emeryturę itp. Ponieważ wszy-członkowie rodziny podpisują ten dokument, obszar możliwych konfliktów jest ograniczony do W Polsce znakomity przykład opracowania wdrożenia konstytucji firmy rodzinnej stanowi inicjatywa firmy „Roleski".
Kolejne pokolenia właścicieli w zarządzaniu firmą rodzinną
Wielu autorów dopatruje się związku miedzy kolejnymi generacjami rodziny a specyfiką zarządzania i niezbędnymi do rozwiązania problemami. Powszechnie uważa się, że pierwsza generacja tworzy, druga dziedziczy, a trzecia niszczy. Przedstawiciele trzeciej generacji przeceniają dotychczasowe sukcesy, są do końca przekonani, że firma zawsze będzie im zapewniać wygodny byt. W takich okolicznościach łatwo mogą przeoczyć fundamentalne zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu i wymagają od firmy dostosowania lub porzucenia pierwotnej logiki prowadzenia biznesu. Tak więc firmy rodzinne przechodzą szczególnie niebezpieczną fazę w okresie zarządzania przez trzecią generację. Czwarta generacja musi zatem niekiedy przystępować do drastycznych zmian. Zwykle absolutnie konieczne jest oparcie się na profesjonalnych menedżerach. W tej fazie zmienia się też ostatecznie świadomość członków rodziny. Rozumieją oni lepiej, że są wprawdzie właścicielami, lecz nie wynikają z tego automatycznie roszczenia do podejmowania decyzji menedżerskich. Jednocześnie nie chcą ograniczać się do całkiem pasywnej roli, stąd ich działalność w ramach zgromadzenia rodzinnego i rady rodzinnej. Zamierzają pełnić funkcję tzw. „oświeconego właściciela". W wielu firmach organizowane są szkolenia członków rodziny z zakresu działalności współczesnego przedsiębiorstwa oraz roli rodziny w zarządzaniu. Preferowane jest ponadto „sprawdzenie się" członków rodziny właścicielskiej - nawet tych najzdolniejszych -najpierw w innych przedsiębiorstwach, zanim obejmą stanowiska kierownicze we własnej firmie. W świecie zewnętrznym bowiem otrzymają rzeczywiste możliwości uczenia się, zetkną się z krytyką i odpowiedzialnością za poczynione błędy.
1 K. Safin, Zachowania strategiczne przedsiębiorstw rodzinnych w RFN, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", nr 2/1993, s. 26
Seria SWSPiZ w Łodzi: PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ i ZARZĄDZANIE Tom XII – Zeszyt 6 – 2011 – ss. 23–32
Marek Andrzejewski
SWSPiZ w Łodzi
Ryzyko w zarządzaniu firmą rodzinną
W literaturze brak jest jednoznacznego określenia pojęcia przedsiębiorstwa rodzinnego. Trudności polegają tu na tym, że nauka nie wypracowała dotychczas jednoznacznych kryteriów wyróżniania tej grupy przedsiębiorstw, co powoduje , że zalicza się do niej firmy o różnych formach prawnych, własnościowych, wielkościach i różnych metodach zarządzania [Sułkowski Ł., Marjański
A. (2009), s. 1]. We wprowadzeniu kodeks cywilny reguluje ten problem poprzez opisanie przedsiębiorstwa rodzinnego jako takiego, gdzie współwłaścicielami są małżonkowie, ale określenie to dotyczy przede wszystkim uregulowań podatkowych i ZUS.
Najczęściej określa się zatem, że firma rodzinna to taka, która jest własnością pewnej rodziny. Częściej można spotkać w literaturze pojęcie rodzinnego gospodarstwa domowego, zgodnie z którym jest to zamknięty system, a jego członkowie są zależni od siebie i zintegrowani [Sztompka P (2002)]. Pojęcie fir-my rodzinnej funkcjonuje w języku potocznym, ale w wielu przypadkach miewa różne znaczenia. Typowym przykładem jest tu określenie gospodarstwa domowego prezentowane przez R. Hilla, który wskazuje , że gospodarstwo domowe podejmuje działania mające na celu utrzymanie i rozbudowanie osiągniętego poziomu dobrobytu w warunkach, które wpływają na nie, ale które są poza jego kontrolą. [Jeżak J., Popczyk, W., Winnicka-Popczyk, A. (2004)]. Trudności w definiowaniu pojęcia firmy rodzinnej wynikają przynajmniej z dwóch powodów [Safin K., (2006), s. 1–2]:
- Przedsiębiorstwo rodzinne nie jest podmiotem „jednowymiarowym”, lecz mocno zróżnicowanym. Brakuje formalnych kryteriów jego wyróżniania, co sprawia, że zalicza się do tej grupy przedsiębiorstwa o różnych formach prawnych, własnościowych, wielkości i różnych metodach zarządzania.
- Łączą się w nim dwie grupy terminów (pojęć) o różnych rodowodach, historii i odbiorze społecznym – tj. rodzina i przedsiębiorstwo, które są „ekwiwalentem” instytucji o zupełnie różnych celach. Pierwsza z nich to instytucja społeczna, której celem jest prokreacja, prowadzenie wspólnego gospodarstwa domowego, organizowanie życia członków rodziny oraz zabezpieczanie swoich potrzeb wewnętrznych. Natomiast przedsiębiorstwo posiada cele związane z zaspokajaniem potrzeb obcych, podejmowaniem ryzyka oraz ekonomiczną samodzielnością.
Wydaje się, że najpełniej określa pojęcie firmy rodzinnej definicja wskazująca, iż jest to przedsiębiorstwo o dowolnej formie prawnej lub osoba prowadzącą działalność gospodarczą, którego kapitał w całości lub w decydującej części znajduje się w posiadaniu rodziny, przynajmniej jeden jej członek wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sam sprawuje funkcję kierowniczą z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodziny [firmyrodzinne.pl/ dokumenty/statut-
Firma rodzinna stanowi integralną część gospodarki rynkowej, a pojęcia „przedsiębiorstwo rodzinne”, „firma rodzinna”, „przedsiębiorczość rodzinna” czy family business są stosowane zamiennie. Nadany im został wyłącznie sens ekonomiczny, bez wnikania w ewentualne różnice semantyczne. Badania prowadzone w wielu krajach wykazały, że firmy rodzinne stanowią przeciętnie od 65 do 90% ogólnej liczby firm w Stanach Zjednoczonych, Ameryce Środkowej i Południowej, a także w Europie Zachodniej oraz Azji. Absorbują około 70% siły roboczej i wytwarzają przeciętnie od 40% do 70% PKB. [www.przepisnabiznes.pl /dzialalnosc-gospodarcza/
W literaturze do krajów o największej aktywności i znaczeniu firm rodzinnych zalicza się Stany Zjednoczone, Meksyk, Argentyna, Chile, Japonia, Singapur oraz Hongkong. Na kontynencie europejskim obszarem najwyższego poziomu aktywności firm rodzinnych są Włochy, Grecja, Hiszpania, Portugalia, Belgia, Dania, Szwecja, Szwajcaria oraz Francja, gdzie stanowią 90% firm funkcjonujących na rynku. W Unii Europejskiej firmy rodzinne stanowią średnio 60% wszystkich firm. To ogromny potencjał i ogromy udział w PKB, a do tego segment ten stale się rozwija. Przedsiębiorstwa rodzinne stanowią około 90% sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw. W Europie 75% podmiotów gospodarczych to firmy rodzinne, które stanowią jedną czwartą listy 100 największych firm europejskich. Należą do nich między innymi takie firmy jak: IKEA, Porsche, BMW, Carrefour, Auchan, Michelin, Novartis Group czy Sodexho. W USA 60% spółek publicznych kontrolowanych jest przez biznesy rodzinne [www.cie.gov.pl/przedsiebiorcy
W Polsce funkcjonuje 3,5 mln zarejestrowanych firm, z czego tylko około 1,7 mln są to przedsiębiorstwa aktywne, a wsród nich ponad 1 mln stanowią firmy rodzinne. Po przełomie ustrojowym w 1989 r. w Polsce nastąpiło znaczne odrodzenie przedsiębiorczości rodzinnej, ale także w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, zwłaszcza w Czechach i na Węgrzech, a w ostatnich latach także w Rosji. Polska statystyka – jak dotychczas – nie rejestruje skali oraz ekonomicznego znaczenia przedsiębiorstw rodzinnych. Można jedynie przypuszczać, że firmy rodzinne stanowią dosyć wysoki odsetek polskiego sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP). Co trzecia mała i średnia firma w Polsce to przedsiębiorstwo rodzinne, a jeżeli wliczyć tu także przedsiębiorstwa jednoosobowe, to odsetek udziału przedsiębiorstw rodzinnych wzrośnie do 78% [Dziennik” wkładka Moja Firma, 15 lipca 2010].
Według badań Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości co trzecia spośród wszystkich firm mikro (do 9 zatrudnionych), małych (do 50 pracujących) i średnich (poniżej 250 osób) w naszym kraju stanowi biznes rodzinny [Europejski sondaż małych i średnich przedsiębiorstw.: www.parp.gov.p]. Gdyby uznać, że osoby prowadzące jednoosobową działalność gospodarczą są również firmami rodzinnymi (krewni często pomagają), wskaźnik ten wzrośnie . W polskiej przedsiębiorczości rodzinnej dominującą formą prawną jest działalność gospodarcza osoby fizycznej (w tej formie działa 81% firm rodzinnych) [firmyrodzinne.eu/download/
W publikacjach popularno-naukowych często spotykanym błędem jest kojarzenie firm rodzinnych wyłącznie z sektorem MSP. Tymczasem firmy rodzinne stanowią, zwłaszcza w krajach o dojrzałej gospodarce rynkowej, także znaczny odsetek dużych przedsiębiorstw, w tym spółek publicznych. Przykładowo firmami rodzinnymi w Stanach Zjednoczonych są tak znane przedsiębiorstwa jak Ford, Wal-Mart, Bechter, Cargill, Dow-Jones, Forbes, Hewlett-Packard, Milton, Mariott oraz Levi-Strauss. Z kolei znane marki europejskie firm rodzinnych to: Auchan, Carrefour, Fiat, Heineken, IKEA, Leroy-Merlin, Michelin. Firmą rodzinną jest również wielki hinduski konglomerat Tata Group oraz największy kolumbijski konglomerat kontrolowany przez rodzinę Santo Domingo. W strukturze tego ostatniego funkcjonują linie lotnicze, montowanie samochodów, browary, spółki telekomunikacyjne oraz spółki z sektora mass mediów. Firmą rodzinną jest także Ayala Corporation największa firma na Filipinach, która reprezentuje jedną czwartą rynkowej kapitalizacji tamtejszej giełdy papierów wartościowych [Firma rodzinna to więcej niż działalność w garażu, www.przepisnabiznes.pl/
Firmy rodzinne jako specyficzny typ własności mają też kilka istotnych słabości takich jak: mała skłonność do podejmowania ryzyka finansowego czy korzystania z mechanizmu dźwigni finansowej. Wynika to głównie z obawy przed utratą prywatności i kontroli nad firmą .Powoduje to tendencję firm rodzinnych do zachowania zamkniętej struktury własności czyli świadomej rezygnacji z korzyści jakie daje np. finansowanie rozwoju firmy poprzez rynek kapitałowy.
We współczesnych czasach każda organizacja, aby osiągnąć zaplanowane wyniki musi podejmować ryzyko. Ryzyko towarzyszy przecież nieodłącznie wszelkim przejawom egzystencji człowieka, jego różnorodnej działalności i aktywności, tzn. zarówno działaniom – ryzyko wiąże się z realizacją określonych zamierzeń, jak i stanom – ryzyko wiąże się z zachowaniem istniejącego stanu rzeczy, z niepodjęciem lub zaniechaniem określonych działań. Gospodarka wolnorynkowa stwarza zarówno szanse na osiągnięcie ponadplanowych zysków , jak i ryzyko strat w wyniku niekorzystnych zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz błędów zarządzania organizacją. Wszystkie decyzje biznesowe obarczone są ryzykiem. Ryzyko to ma szczególny wymiar, gdyż dotyczy zaangażowanych środków finansowych, dlatego coraz częściej firmy decydują się na wdrożenie systemów zarządzania ryzykiem. Aby zapewnić powodzenie każdej działalności gospodarczej, politycznej, społecznej, konieczne jest bowiem uwzględnienie w bieżących decyzjach zjawiska ryzyka. Ma ono wiele odmian i jest definiowane i używane przez teoretyków i praktyków w różnych znaczeniach. Dlatego od wieków podejmowane są próby określenia czym jest ryzyko, zdefiniowania tego pojęcia, wskazania jakie są jego źródła, czynniki i rodzaje. Współcześnie nowego wymiaru nabiera znaczenie i rola ryzyka w nowoczesnym procesie zarządzania organizacjami , które nastawione są na przynoszenie coraz większych zysków, co zmusza z kolei do podejmowania coraz większego ryzyka.
Każda rodzinna firma posiada własną kulturę, system wartości i cele, ale także ulega wewnętrznym napięciom i presji. W miarę rozwoju firmy, jej założyciel i właściciel, pełniący jednocześnie funkcję menedżera, musi stawiać czoła wielu złożonym problemom. W przedsiębiorstwach rodzinnych, obok grupy typowych ryzyk w działalności gospodarczej występują specyficzne ryzyka dla tej grupy firm − omówione poniżej.
Ryzyko organizacyjne które dotyczy sytuacji gdzie występuje brak ściśle określonych obszarów odpowiedzialności , które mogą utrudniać współpracę właścicieli z kadrą kierowniczą .Obszarem ryzyka jest tu odpowiedź na pytanie: kto za co odpowiada? Chodzi o określenie, kto zarządza firmą, kto jest jej właścicielem, a kto ma prawo do kontroli firmy? [msp.money.pl/wiadomosci/ kadry/artykul/menedzer;dla;
Ryzyko elastyczności działania. Firmy rodzinne nie są niestety najbardziej innowacyjne i nie ryzykują inwestowania kapitału w mało sprawdzone przedsięwzięcia. A siła firm rodzinnych tkwi właśnie w ich elastyczności, gdyż łatwo dostosowują się do zmiennych warunków rynku, szczególnie w czasach kryzysu. Są bardziej trwałe, bo ryzykują więcej niż firmy nierodzinne, które najwyżej stracą pieniądze. Dla firm rodzinnych to być albo nie być, bo w grę wchodzi często cały majątek, szacunek i zaufanie bliskich.
Ryzyko sukcesji. Poważną długoterminową przeszkodę w planach ekspansji firmy rodzinnej stanowią: przekazanie kierownictwa firmy następnemu pokoleniu oraz ograniczony popyt rynku [Thorton G (2004)]. Większość polskich firm rodzinnych to firmy pierwszego pokolenia czyli takie , które są prowadzone przez ich założycieli. Znaczna część z nich to firmy powstałe we wczesnych latach dziewięćdziesiątych XX wieku, a ich właściciele to często ludzie powyżej 45 roku życia. To oznacza to, że już wkrótce jednym z najbardziej aktualnych problemów tego sektora będzie sukcesja rodzinna. Wśród firm rodzinnych przeważają przedsiębiorstwa o większościowym udziale rodziny, gdyż przeciętnie w rękach „familii” znajduje się 87% udziałów firm rodzinnych. W praktyce aktualni właściciele rodzinnych przedsiębiorstw odkładają moment rozpoczęcia przygotowań do procesu sukcesji na daleką przyszłość. Badania ilościowe pokazują, że w Polsce rzadko można spotkać firmę rodzinną, w której doszło do transferu pokoleń . W niedalekiej przyszłości każda polska firma rodzinna spotka się z problemem sukcesji, ale prawie żadna nie jest przygotowana do tego procesu. Badania wykazują, że 58% badanych firm rodzinnych myśli
o przekazaniu swojej firmy następnemu pokoleniu − z czego ponad połowa wyraża wolę sukcesji w sposób zdecydowany . Niestety tylko co trzecie przedsiębiorstwo rodzinne posiada jakąś strategię sukcesji, natomiast istnieje ona w formie udokumentowanej tylko w przypadku 10% firm rodzinnych [firmyrodzinne.eu/napisali-o-
W większości krajów europejskich i w USA zaobserwowano, że 70% firm rodzinnych nie przechodzi w ręce kolejnego pokolenia [Jeżak J., Popczyk, W., Winnicka-Popczyk, A., (2004)]. Wydaje się zatem , że to nie tylko dekoniunktura czy kryzysy są głównym problemem firm rodzinnych, lecz właśnie przekazywanie biznesu kolejnemu pokoleniu. Jak pokazują światowe badania, nie jest to proces ani łatwy ani oczywisty, gdyż tylko co druga firma rodzinna jest przekazywana drugiemu pokoleniu, a jedynie 15% firm przechodzi do trzeciej generacji. Zmiany pokoleniowe często wiążą się z radykalną zmianą metod zarządzania, która wśród starzejących się właścicieli wywołuje postawę zachowawczą i obawę przed przeprowadzeniem nawet dobrze przemyślanego planu sukcesji. Bywa, że młodsi chcą przejąć firmę od rodziców, którzy wcale nie chcą jej oddać. Znacznie częściej starsi chętnie by przekazali firmę, ale nie mają komu, bo młode pokolenie ma już własny sposób na życie. Innym problemem, z którym zmagają się firmy rodzinne jest sposób wynagradzania pracowników oraz ich zatrudniania.
Ryzyko reputacji firmy. Problemy w relacjach wewnątrzrodzinnych mają wielki wpływ nie tylko na sukcesję ale i na jakość zarządzania firmą. Przykładem tego rodzaju ryzyka była działalność spółki PKM Duda w zakresie wykorzystania tzw. opcji walutowych , na których spółka straciła kilkadziesiąt milionów złotych , a jej prezes zapewniał inwestorów, iż spółka nie zawierała transakcji o charakterze spekulacyjnym. Rodzina lojalnie do końca milczała. Efekt był taki, że spółka oprócz milionów złotych na opcjach straciła zaufanie inwestorów giełdowych, a jej prezes i cały zarząd zostali ukarani za manipulację informacją.
Ryzyko braku strategii. Rodzinny charakter firm ma duży wpływ na ich stabilność, bo ich celem nie jest przecież szybki wzrost zysku, ale systematyczny rozwój − strategia ukierunkowana na trwanie firmy, na pozostawienie jej następcom w jak najlepszej kondycji. Przedsiębiorstwa rodzinne posługują się najczęściej strategiami tworzonymi w bieżącym działaniu w sposób przypadkowy i mało uporządkowany. Dlatego przybierają one często formy intuicyjne i nie mają sformalizowanej misji, wizji czy planu strategicznego. Należy jednak wziąć pod uwagę fakt, że zastosowanie zarządzania strategicznego w małych firmach (do których należy większość firm rodzinnych) pozostaje w pewnej kolizji z koniecznością elastycznego planowania.
Ryzyko kryzysu w wyniku konfliktu, gdyż konfliktogenność jest cechą charakterystyczną małych, hermetycznych organizacji. W firmach rodzinnych fluktuacja kadr jest ograniczona, a członkowie takich organizacji wraz ze swoimi namiętnościami, potrzebami i osobowością realizują często swoje cele indywidualne mogące być w sprzeczności z celami firmy. W rodzinach zdarzają się przecież emocjonalne konflikty pomiędzy małżonkami, międzypokoleniowe pomiędzy rodzicami i dziećmi, zarówno te codzienne, domowe które siłą rzeczy przenoszą się na pracę. Występują także różnice zdań dotyczące własności, sposobu zarządzania firmą, jej rozwoju, odpowiedzi na nowe wyzwania rynku, wizji przyszłości. Z tych to właśnie powodów często zdarzają się sytuacje kryzysowe firm rodzinnych ,które najczęściej dzielą się, ale bywa też , że bankrutują i znikają z rynku. Z badań wynika, że najwięcej początkujących firm rodzinnych upada już po pierwszym pokoleniu. Do drugiego dociera jedna trzecia firm, a do trzeciego – tylko co dziesiąta z firm. Skłonność do konfliktów wewnętrznych wynika najczęściej z powodu :
− różnego podejścia do podejmowania ryzyka, które jest funkcją wieku i wy
kształcenia; − pełnienia jednocześnie różnych ról przez poszczególnych członków rodziny,
zarówno w systemie rodziny jak i w systemie przedsiębiorstwa.
Ryzyko obcego zarządzania. Znalezienie dobrego menedżera, który poprowadzi firmę rodzinną, nie nastręcza większych kłopotów, gorzej jest z jego utrzymaniem w firmie zwłaszcza wtedy, kiedy właściciel nie potrafi otworzyć się na nowości. Konserwatyzm i emocjonalne podejście utrudnia dzielenie się władzą. Skutki tego typu ryzyka kilka lat temu doświadczył przedsiębiorca
M. Roleski − producent musztard i keczupów. Współcześnie firmą zarządza menedżer nie spokrewniony z M. Roleskim, choć jego władza ogranicza się tylko do decyzji operacyjnych, gdyż decyzje strategiczne podejmuje właściciel. Założyciele biznesów rodzinnych wykorzystują najczęściej paternalistyczny styl zarządzania czyli sposób zarządzania: jednoosobowy, charyzmatyczny i zorientowany na władzę. Troską założyciela biznesu mającego bardzo szerokie uprawnienia decyzyjne jest rozwój przedsiębiorstwa i zapewnienie dostatku rodzinie oraz pracownikom. Styl paternalistyczny z jednej strony może dawać pracownikom większe poczucie bezpieczeństwa i stabilności, z drugiej jednak nadmiernie ogranicza ich decyzyjność i promuje syndrom „wyuczonej bezradności”.
Ryzyko finansowania zewnętrznego wynika z niechęci właścicieli firm rodzinnych do korzystania z finansowania obcego w obawie przed utrata samodzielności Wśród właścicieli firm rodzinnych panuje przekonanie ,że finansowanie obce jest ostatecznością, która powoduje zagrożenie bezpieczeństwa fir-my i odbiera właścicielom możliwość samodzielnego decydowania o losach firmy na własne ryzyko i odpowiedzialność.
Ryzyko stagnacji (braku rozwoju). W miarę, jak członkowie rodziny w biznesie rodzinnym starzeją się, nabierają nastawienia na utrzymywanie status quo firmy. Nie chcą aby coś się zmieniało i obawiają się ryzyka. Przy takim podejściu często blokują wzrost firmy. Wyjściem z tego problemu jest żądanie lub sugestia, aby członkowie rodziny utrzymujący status quo powoli odchodzili ze sceny codziennych działań. Jednym ze sposobów jest rozrzedzenie ich wpływu na decyzje w sprawach zarządzania, choćby poprzez okazję do konwersji ich udziałów na akcje uprzywilejowane albo do sprzedaży udziałów młodszym krewnym.
Ryzyko wrogiego przejęcia. Tego typu ryzyko wystąpiło w ostatnich latach w przypadku firmy Kruk oraz rodziny Olewników. Z lokalnych doświadczeń wynika, że właśnie rodzinni przedsiębiorcy bywają w specyficzny sposób zastraszani i terroryzowani. W 2008 roku na skutek wrogiego przejęcia zorganizowanego przez Vistulę, Wojciech Kruk − producent biżuterii i właściciel firmy rodzinnej noszącej jego nazwisko, stracił swoją firmę po to, by niedługo potem ją odzyskać, przejmując z kolei kontrolę nad Vistulą [biznesologia.pl/ biznesologia.pl/rodzinny-
Ryzyko pogorszenia relacji rodzinnych, gdyż istnieją jednak cele, których pogodzenie ze sobą jest trudne: firma zabiera czas potrzebny do dbania o relacje rodzinne, rodzina zabiera czas potrzebny do zarządzania firmą. Każdy zarządzający firma rodzinna wypracowuje swoje sposoby poszukiwania kompromisu między czasem poświęcanym na pracę a czasem dla rodziny. Nie jest to zadanie proste i z reguły właściciele liczą na wyrozumiałość rodziny, gdyż klienci i kontrahenci są zdecydowanie mniej wyrozumiali. Zagrożeniem relacji rodzinnych jest zbytnie zaangażowanie członków rodziny w prowadzoną działalność gospodarcza.
Ryzyko nepotyzmu będącego konsekwencją większego zaufania do członków rodziny i mniejszego do pracowników spoza rodziny. Z tego powodu większość kluczowych stanowisk w przedsiębiorstwie zostaje obsadzona przez członków rodziny właściciela, niezależnie od posiadanych przez nich kompetencji i umiejętności. W efekcie pojawia się niebezpieczeństwo podejmowania nietrafionych decyzji biznesowych.
Przedstawione specyficzne rodzaje ryzyka w zarządzaniu firmą rodzinną nie wyczerpują pełnej listy występujących ryzyk, stanowią zdaniem autora, ryzyka najpowszechniej występujące w polskiej praktyce.
Literatura
Moja Firma, Dziennik-wkładka, 15 lipca 2010, Firma rodzinna to więcej niż działalność w garażu, www.przepisnabiznes.pl/
gospodarcza/firma-rodzinna.
Jeżak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A. (2004), Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjono
wanie i rozwój, Warszawa, Difin. msp.money.pl/wiadomosci/kadry/
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. Sułkowski Ł., Marjański A. (2009), Firmy rodzinne, jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń,
Poltext, Warszawa. Sztompka P (2002)., Socjologia, Społeczny Instytut Wydawniczy Znak, Warszawa. Thornton G (2004) ,Biznes rodzinny, Onepress, Warszawa. www.cboeco.ca/en/pdf/ml/